Интервью с генеральным менеджером отеля Radisson Blu Hotel
Кэрин Вельдман, генеральный менеджер отеля Radisson Blu Hotel
WoMo продолжает публиковать интервью с экспатами, которые проехали в Украину работать по приглашениям. Первым интервью у нас было с директором Франко-украинской торгово-промышленной палаты Мод Жозеф о том, какие впечатления на нее произвела Украина, какую карьеру она оставила в Париже и что ее подтолкнуло начать все с начала в нашей стране. Сегодня мы публикуем интервью с генеральным менеджером отеля Radisson Blu Hotel, Kyiv Podil.
Кэрин Вельдман родом из Южной Африки. Она работает в гостиничном бизнесе более 18 лет. Начала свою карьеру в Radisson Blu как помощник менеджера в отделе гостиничного хозяйства, в 2017 году стала сначала генеральным менеджером Park Inn by Radisson Ekaterinburg в 2017 году, а через два года переехала в Киев. Мы поговорили с Кэрин о том, совпало ли ее впечатление об Украине с тем, что она ожидала тут увидеть, как изменилась роль генерального менеджера за последние 10-20 лет и новой роли женщин в компаниях.
Расскажите о вашем первом впечатлении об Украине. Что удивило вас в людях, в нашей культуре?
Восточноевропейский регион был для меня новым, когда я впервые прибыла в эту часть мира. Я переехала из Мапуту, Мозамбик, в Екатеринбург, а затем в Киев. Когда я приехала работать сюда, это был мой самый первый визит в Украину. Я прибыла в мае, поэтому первым делом удивилась тому, как тепло уже было. Я ожидала, что будет ещё довольно холодно и серо. Я была приятно удивлена, обнаружив такой красивый, зелёный город со множеством парков и приятной атмосферой вокруг. Особенно если обратить внимание на Подол, где у вас большая пешеходная зона, можно спуститься к реке, у вас много продуктовых магазинов. Конечно, я сейчас очень скучаю по этому! А когда у вас была та ярмарка под открытым небом, я была очень удивлена приятной атмосферой и зелёным видом города. Я бы сказала, что это действительно прекрасный город для туризма. И я считаю, что эта сфера очень недооценена. Я думаю, что у людей есть некоторое представление об Украине, которое больше связано с зимними видами спорта или развлечениями, но я, на самом деле, нашла очень приятный, комфортный, зелёный город.
Когда вы начали работать с украинской командой, что уникального вы увидели в нашей культуре, в нашей ментальности, по сравнению с другими командами, с которыми вы работали? В особенности, по отношению к работе мы ближе к Европе или Америке?
Раньше я работала и в Европе, и в Африке. Как по мне, люди в Украине достаточно открытые — открытые для новых идей, новых инструментов и способов делать что-то. Эти ощущения были очень знакомыми мне, потому что я из Южной Африки. Я думаю, что наши страны получили большие шансы в 90-е. Поэтому я чувствую эту открытость новым идеям и новым способам работать.
Конечно, как новому менеджеру, пришедшему в отель, мне хотелось реализовать какие-то новые мысли, новые идеи, и я нашла этому поддержку в команде, готовую мыслить нестандартно и делать нестандартно.
Я должна сказать, что украинцы действительно стойкие. Например, когда начался коронакризис, я ещё даже не закончила свой первый год работы на этой должности и в этой стране. Многие люди были очень напуганы, многие встревожены. У моих украинских коллег же настроение: “Мы справимся, мы это переживём.” И когда я сравниваю абсолютно разные страны, в которых я жила, я могу сказать, что стойкость украинцев — это то, что на самом деле очень выделяется, на мой взгляд.
Как вы думаете, почему такой стиль поведения нам присущ? В чём причина?
Это достаточно философский вопрос. Из разговоров с людьми я пришла к мнению, что это страна, которая прошла через многие изменения, многих, к сожалению, сложных политических ситуаций. Люди должны были искать возможности выжить. Вы должны искать возможности поддерживать друг друга, заботиться о себе и своих семьях. И люди просто ищут возможности делать это. И если вы не можете пойти по этому пути, вы пробуете другой путь, пробуете “за другим углом”, находите другое решение.
Никогда не следует слишком твердо придерживаться своего образа действий, никогда не нужно быть слишком строгим в своих нормах, чтобы сохранить дух возможного.
Кэрин, можем ли мы сказать, что эту способность вы приметили и к своему опыту тоже? Внедрили в своей карьере, опыте. Навыки, а также те манеры, что имеем мы.
Думаю, что для меня, а особенно для людей, которые работают в гостиничном бизнесе и туризме в это время, резилентность (устойчивость) очень полезный навык. Особенно если работаешь на Radisson Hotel Group с мощным европейским наследием и устоявшимся подходом к бизнесу. Я наполняюсь этим из времени, в котором живу, и от моих нынешних коллег, которыми я окружена, чтобы действительно сохранить дух предпринимательства. Никогда не следует слишком твердо придерживаться своего образа действий, никогда не нужно быть слишком строгим в своих нормах, чтобы сохранить дух возможного. Для того, чтобы преодолевать трудности и открывать новые возможности, для моей профессиональной жизни это очень хороший приобретённый навык.
Кэрин, ваш опыт в гостиничном бизнесе — почти 18 лет. Не могли бы вы рассказать нам больше об изменениях в гостиничном бизнесе, как изменился ваш клиент, теперь от отеля ему нужно что-то больше, чем просто поспать и поесть.
Интересным в нашем бизнесе является то, что его сердце остается неизменным. Это касается, в том числе, и наших гостей. 20 лет назад мы были на 100% ориентированы на наших гостей. Сейчас то же самое, даже если мы работаем по-другому. В нашей отрасли много изменений связаны с технологиями. Если взять, к примеру, авиакомпании — вы не представляете, как покупать билеты онлайн или проходить онлайн-регистрацию и просто бросать сумку. Даже если так было 10 лет назад, это кажется очень странной концепцией. То же самое и с отелями: в Radisson Hotel Group мы также работали над действительно интересными концепциями, такими как онлайн-регистрация и мы уже предлагаем экспресс-выезд. У нас есть разные способы бронирования. Мы видим, что мало людей звонят по телефону, большинство заходят на наш сайт. Поэтому мы провели масштабный редизайн веб-сайта, чтобы сделать его более удобным для мобильных устройств. Технологии оказывают огромное влияние на то, как мы ведём наш бизнес, но они на самом деле помогают нам сосредоточить внимание на том, что наиболее важно — это наши гости.
Мы не хотим, чтобы наши сотрудники были перегружены заполнением таблиц и административными задачами. Мы хотим общаться с гостями, уточнять, нравится ли им пребывание у нас, что сделать, чтобы они лучше познакомились с городом.
Мне кажется, что изменения заключаются в том, что люди ожидают впечатлений. Раньше люди хотели от отеля только место для проживания, и прошлые стандарты были ориентированы на действительно хорошую цену, очень чистую комнату, горячий душ, хороший завтрак. Всё перечисленное для нас по-прежнему абсолютно неоспоримо в отношении гостя. Но теперь гость также хочет знать, какая история у города, в котором он остановился, что он такого может делать в Киеве, что не может делать во Львове или в другом месте.
Вот почему мы стараемся предложить местные деликатесы в нашем ресторане, вы можете увидеть старые фотографии Киева в нашем холле, мы участвуем в невероятных культурных и социальных проектах, таких как Shukai, чтобы помочь гостям познакомиться с городом и особенно с уникальным и прекрасным Подолом.
Если сравнить требования к генеральному менеджеру раньше, например, 20 лет тому назад, и сейчас — что поменялось?
Когда я только начинала свою профессиональную деятельность, атмосфера на рабочем месте была совсем другой. Если бы во время выполнения моей работы генеральный менеджер заговорил со мной — я бы умерла (смеется). Потому что, знаете, такой важный мужчина, в костюме, в офисе со всеми этими людьми вокруг — это было намного более формально. Сейчас то, как мы ведём бизнес, как устроен бизнес внутри и то, как я предпочитаю работать с командой, — это более неформально. Мне нравится взаимодействовать с людьми напрямую, без мифов про генерального менеджера как о боге, сидящем в офисе с возможностями делать всё, что он/она хочет. Я верю, что если я буду относиться к своей команде с заботой и уважением, они будут делать то же самое друг с другом и с нашими гостями.
В нашей отрасли, так же как, я полагаю, и в многих других, не настолько строгие иерархии. Важен поиск значимых связей между ролями и задачами, чтобы получить наилучший результат для нашего бизнеса и общих целей.
Этот неформальный стиль применяется в Украине или и в других странах тоже?
По моим наблюдениям, это изменилось в целом. Это тенденция, которую я обнаружила в большинстве отелей.
Кэрин, какой средний возраст генерального менеджера в сети отелей?
К сожалению, у меня нет однозначного ответа. Но это позиция, которая, на мой взгляд, имеет довольно большой диапазон. Это могут быть люди от 30-ти до 60-ти.
Как вы можете описать личность генерального менеджера сети отелей?
У нас сильная культура развития наших генеральных менеджеров внутри отеля. Даже если мы иногда привлекаем генеральных менеджеров со стороны, вы обнаружите, что большой процент наших менеджеров работали в наших отелях на разных должностях. В целом, я могу сказать, что это делает нас компанией, которая побуждает людей пробовать новое, не бояться принимать новые вызовы или переезжать в совершенно чужую страну.
Наш дух состоит в том, что многие люди действительно увлечены нашей отраслью, очень увлечены нашими гостями и не боятся рисковать.
Феминизм в Украине появился раньше, чем в других странах Европы. Женщины здесь уверенно чувствуют себя на руководящих должностях. Работая в разных странах вы почувствовали, что меняется отношения к женщинам, как к лидерам?
Для меня совершенно очевидно, что женщины играют очень активную роль в экономической деятельности и что есть много других компаний, которые также имеют женщин-лидеров.
По опыту работы с моей командой, я никогда не чувствовала какого-то неуважения или дискриминации из-за того, что я женщина. Мне повезло и я счастлива, что работаю в компании, которая имеет тот же взгляд. Где не подразумевается, что вы женщина-менеджер или мужчина-менеджер — вы просто менеджер. Где о тебе судят по твоим результатам и твоей деятельности, на равных.
В нашем отеле равные рабочие отношения между мужчинами и женщинами, поэтому я думаю, что в этом отношении я могу сделать Украине комплименты из-за того, как ко мне относились.
Если сравнить стиль управления бизнесом в Украине и в других странах, что бы вы отметили? Кое-кто отмечает, например, что в Украине мы делаем что-то в последний момент, а во Франции всё планируют за месяц. Может быть, вы подчеркнёте что-то интересное, что заметили в управлении бизнесом?
Я согласна, что в Украине всё может произойти в последнюю минуту. У нас есть конференции, которые планируются в течение двух-трёх дней, в то время, когда в некоторых других странах это абсолютно невозможно. Но в Украине это “Не волнуйтесь, мы ищем способ. Как-нибудь мы это сделаем.”
Что интересно для меня, в Украине по сравнению с Европой и Африкой — это много контрактов. Много дел ведутся в соответствии с очень строгим контрактом, всегда есть переговоры между обеими сторонами. Но я думаю, это также связано и с административными и фискальными правилами — нужно подписывать много документов.
Что нам нужно внедрить в бизнес-культуру, чтобы быть на одном уровне с коллегами в Европе и в других странах? Какие новые знания вы порекомендуете приобрести, чтобы развивать бизнес-отношения с другими странами?
Я думаю, что в будущем для Украины будет очень важно облегчить ведение бизнеса с точки зрения бюрократических процессов и методов работы. Мне как иностранке в Украине иногда довольно сложно понять, сколько органов власти, сколько разрешений или сколько различных правил могут применяться к любому процессу. И мне иногда кажется, что это мешает вести бизнес прямым и эффективным способом. Разумные и твердые правила, которые можно понять и которым нужно следовать, облегчат ведение бизнеса.
Исходя из того, что мы обычно всё делаем в последний момент — что вы думаете о целях и планах в долгой перспективе, о стратегии? Смогут украинцы так поступать? Или мы можем делать только в короткие сроки? Важно ли для нашей страны планировать на долгую перспективу?
Украина — страна с большим потенциалом. Это страна с невероятным потенциалом для туризма, путешествий, а также в отношении промышленности и сельского хозяйства. Это страна, которая действительно может сыграть очень важную роль в этих областях. И очень беспокойно оттого, что, если это не будет хорошо спланировано, не будет скоординированным процессом развития между правительством и обществом, гражданами, вы можете потерять этот потенциал.
Я верю, что путь к успеху — это планировать, планировать, планировать.
Иногда мне кажется, что есть некоторая ценность в том, чтобы позволить чему-то происходить спонтанно. Полагаю, что иногда вы можете немного расслабиться и увидеть — ничего себе, это возможно! Но я думаю, чтобы получить максимальную выгоду от потенциала этой страны, нужны стратегические планы, которые сделают положение страны надёжным на пять, десять лет, и даже больше.
В продолжение к этому вопросу, расскажите нам про стратегию Radisson hotel group. На сколько лет вперёд она разрабатывается? И второй вопрос: какова ваша стратегия в жизни, на сколько лет вперед вы что-то планируете?
В моей личной жизни я очень гибка и планирую только критические вещи, такие как накопления на пенсию и важные события для моей семьи. Работа в международной гостиничной компании может быть непредсказуемой, а дух приключений — волшебный ингредиент!
The Radisson Hotel Group активно работает над пятилетним планом, впервые анонсированным в 2018 году. Этот план имеет множество аспектов, где каждая часть нашего бизнеса была оценена, и были поставлены конкретные цели на 2022 год, которые с тех пор были обновлены до 2025 года.
Из-за кризиса не все наши планы могут быть сразу выполнены, но то, что эта стратегия у нас есть, поставило нас в намного более выгодное положение.
Даже если у вас есть конкретный план, вы не всегда будете получать тот результат, на который рассчитывали пять лет тому назад.
Некоторые действия, которые могут сейчас отвлечь от коронакризиса, мы уже начали выполнять. Мы внедрили онлайн-регистрацию. Многие проекты, которые мы уже запустили, можно ускорить из-за рисков или, возможно, использовать по-другому.
И это также говорит мне о том, что даже если у вас есть конкретный план, вы не всегда будете получать тот результат, на который рассчитывали пять лет тому назад. Но это дает вам хорошую возможность принять ответные меры, потому что вы уже знаете различные действия для достижения определенной цели. Поэтому, конечно, когда вам надо изменить свою цель, вы лучше подготовлены к тому, чтобы решить, в какой области вам нужны изменения, какие из ваших действий вам нужно изменить или найти другое решение.
У нас есть пятилетний план, и, вероятно, мы достигнем еще одного пятилетнего плана, но я думаю, что и на корпоративном уровне, и для нас это были вполне подходящие временные рамки, чтобы преобразовать бизнес и достичь наших целей.
В нашем отеле у нас есть разные уровни планирования, которые мы используем в повседневной работе. Но, например, на годовых консультациях мы составляем наши финансовые и стратегические планы на следующий год. Поскольку мы управляем отелями, наш отель похож на очень большой дом. Таким образом, наши инвестиционные планы по решению, когда делать ремонт или покупать новое оборудование, выполняются в гораздо более длительных сроках.
Чтобы реализовывать этот пятилетний план и следовать ему, вам необходимо обладать определенными компетенциями, например, уметь видеть результат в процессе работы, быть терпеливой. Что, по вашему мнению, важно развивать в себе, как генеральном менеджере для выполнения долгосрочных планов? Как вы определяете, на что реагировать, а на что нет?
Одна из самых важных вещей — это не бояться перемен и даже если вы боитесь, надо быть достаточно храбрым, чтобы сделать это. Как для лидера, мне очень важно знать, что моя команда доверяет мне. Они должны быть в состоянии доверять моему мнению и моему видению нашего бизнеса и команды. Это значит, что мне нужно быть в состоянии доверять моей команде повседневное управление отелем, выполнение их задач, сосредоточиться на своих специализациях, а моя работа заключается в том, чтобы иметь, как я это всегда называю «взгляд с вертолета». Я уверена, что моей команде уже надоел «вид с вертолета» , но я вижу свою роль в том, чтобы иметь обзор всех функций, но также пытаюсь получить обзор немного дальше на будущее. Это позволяет мне определять направление нашего бизнеса и принимать решения, которые принесут нам успех в долгосрочной перспективе. Для меня очень важно всегда читать как можно больше о событиях в сфере гостеприимства, развитии бизнеса, развитии технологий, но в то же время быть очень близко к моим гостям, быть очень близко к людям, которые останавливаются в отеле. Есть люди, с которыми я могу поговорить, могу понять, что для них важно, что заставляет их выбирать наш отель или нашу компанию, чтобы остановиться здесь. На своём уровне я действительно стараюсь получить как можно больше информации, чтобы получить как можно больше данных, и иногда действительно нужно доверять своим инстинктам.
Излишний анализ может сводить вас с ума, поэтому, когда придет время, вы должны принять решение, составить план и убедиться, что у вас есть команда, которая будет выполнять его и добиваться результатов.
Какие важные навыки для сотрудников компании вы можете выделить, чтобы их заметил генеральный директор и стал продвигать?
Один из ключевых моментов — вы должны хорошо разбираться в том, что делаете. Прежде чем пытаться привлечь внимание к театральному искусству или еще чему-то, вам нужно хорошо научиться тому, что вы делаете. В остальном все построено на воздухе. Например, если вы бухгалтер, вы имеете много навыков в своей сфере деятельности, и я думаю, что очень важно найти время, чтобы действительно развиваться дальше. Например, если вы бухгалтер и у вас очень низкая квалификация — очень важно найти время, чтобы по-настоящему развиваться. Всё что угодно — курсы, опыт на работе, всё, что вам доступно, чтобы накопить знания. Тогда вы продемонстрируете преданность делу, докажете, что вы готовы уделять этому время. Также вы должны доверять менеджеру и позволить ему доверять вам.
Что касается лично меня — я работаю очень хорошо, если знаю, что кто-то, кто работает на меня, выполняет хорошо свою работу, что он основателен, имеет хорошие знания в своей сфере деятельности. В таком случае, если он даёт мне совет — я могу ему верить.
Для того, чтобы вас заметили, очень важно позволить вашему руководителю доверять вам и вашему мнению. И, конечно, быть готовым принимать вызов. Мы говорили о духе приключений и о том, чтобы проявить смелость. Какие-то люди создали эту область знаний и им очень нравится оставаться в этой области. Мне кажется, это о личностях. Некоторым людям действительно нравится быть абсолютными экспертами в определенной области, это делает их счастливыми. А некоторым нужно постоянно “заглядывать через забор”, чтобы увидеть, что там дальше.
Не надо постоянно ждать, что кто-то присвоит вам титул, повысит зарплату или возложит на вас дополнительные обязанности. Иногда вы должны сами это взять. Иногда вы, действительно, должны войти в ситуацию.
Оглядываясь назад на свою карьеру, я вижу это в некоторые моменты. Оглядываясь назад, я иногда думаю: «Кто дал тебе на это разрешение?»
Вы просто понимаете, что действительно находитесь в своем моменте и увлечены тем, что делаете, вы не ждете, пока кто-то даст вам разрешение что-то сделать или конкретно попросит что-то сделать. Иногда вы сначала остаетесь в своей зоне ответственности, а титулы и рекомендации приходят позже.
Беседовала Виктория Покатис